Эффективность Годовой отчет 2015

Мы живем со скоростью перемен

Мы направились на почти безлюдное, по-весеннему тихое побережье Юрмалы для интервью с исполнительным директором ABLV Bank Эрнестом Бернисом, в котором он рассказал, чем эффективный банк отличается от просто хорошего, что значит команда и как в XXI веке можно мотивировать банковских служащих. А главное, поделился тем, что на свете уже существует банк его мечты.

Кажется, про вас уже слагают легенды: самый эффективный, самый дальновидный, самый демократичный… А еще ваши же подчиненные с восхищением рассказывают о том, что собрания акционеров, заседания правления и просто встречи, в том числе с вашим участием, проходят в переговорных зонах, доступных для глаз посетителей банка. Это было вашей особой задумкой, чтобы произвести впечатление на коллектив?

Я, конечно, серьезный руководитель и могу порой сдвинуть брови, но вообще-то я человек веселый и жизнерадостный! И совершенно не понимаю, зачем усложнять там, где этого можно избежать. Если можно сделать так, чтобы люди видели, как ты работаешь, то это, возможно, еще и вдохновит других.

А вы бываете экспрессивным руководителем?

Да, и очень часто — это мой стиль управления. 

А как же латвийский темперамент, который вроде бы не позволяет человеку выходить из себя?

У нас многонациональный коллектив. Мы все очень разные. И по функциям, которые выполняем, и по темпераменту, которым обладаем. Здесь нельзя заранее и однозначно решить, какой линии, в том числе и эмоциональной, придерживаться: мы все работаем вместе и делаем одно дело. И это главное, что нас объединяет. Свои простят и излишнюю эмоциональность, и крепкое слово.

Однако на тех, кто работает напрямую с клиентами, возлагаются самые сложные задачи. Именно им нужно сохранять лицо в любой ситуации. Именно по общению с ними клиенты судят о банке. Не говоря уже о многофункциональности наших приватбанкиров. Ведь посмотрите, сколько всего должен уметь приватбанкир! С одной стороны, он должен объяснить клиенту усложнившееся делопроизводство банковской сферы: новые требования к документам, новые процедуры при начале сотрудничества, а с другой — должен остаться с клиентом в теплых, доверительных отношениях, не отбить желание сотрудничать. Самое важное здесь то, что нашим ребятам это приходится делать самим в режиме онлайн: один на один с клиентом.   

Вы можете им как-то помочь?

Мы им помогаем: обучаем и объясняем новые условия и требования, вместе придумываем, как лучше разъяснить ситуацию клиентам. Мне важно, чтобы сотрудники чувствовали поддержку. Но вместо них пойти на встречу с клиентом я не могу. Это именно те задачи, которые приходится решать им самим. То, как приватбанкир сможет выстроить отношения с клиентом и направить его на выполнение существующих требований — это как раз и есть секрет хорошего обслуживания и успешного банковского дела. 

Тогда что такое банковская эффективность?

С одной стороны, это, разумеется, цифровые показатели, а с другой — результат взаимодействия и слаженности нашей команды. Я бы вкладывал в понятие эффективности еще и способность к переменам, и скорость адаптации банка к этим переменам, и умение сохранить качество при осуществлении всех этих непростых маневров.

Эффективность — с одной стороны, это, разумеется, цифровые показатели, а с другой — результат взаимодействия и слаженности нашей команды.

Как вы оцениваете ABLV Bank с точки зрения эффективности?

Нет нужды оценивать. Мы уже много раз менялись в ответ на вызовы времени. И ни разу не потеряли ни в качестве, ни в скорости реакции.

Есть ли у вас какой-то стратегический план в противовес новым вызовам? Сейчас не самое удачное время для развития банковской сферы ни в Латвии, ни в Европе в целом, ни в соседней России…

…ни в Америке тоже! В последние десять лет нет такого места в мире, где было бы легко заниматься банковским делом. Во многих странах государство как регулятор предприняло очень серьезные шаги по усилению контроля над банками. Трудно назвать какую-то одну причину случившегося, их множество: и финансовый кризис 2007–2008 годов, и борьба с терроризмом, и большее желание государства внимательно следить за своими гражданами. За всеми этими многочисленными причинами стоит требование к банкам намного тщательнее знать своих клиентов, вовремя идентифицировать возможные подозрительные трансакции. Разумеется, регулятор не хочет отслеживать эти трансакции самостоятельно, искать иголку в стоге сена; не хочет повторения неприятных сюрпризов кризиса 2007–2008 годов, когда на государство легло бремя ответственности за разорившиеся банки. Теперь регулятор и государство возлагают все больше функций контроля и соответствия на сами банки. Понимаете, какая у нас сложная задача? В результате это серьезно снижает потенциал деловой активности кредитных учреждений.

Означает ли это, что у банков становится меньше возможностей для эффективного маневра?

Нет, скорее, у руководителей не хватает времени. Ведь сейчас главный фокус любого начальника, любого менеджера банка в том, чтобы обеспечить в срок выполнение требований законодательства и нормативного регулирования и при этом сохранить достаточную эффективность работы банка. 

Это общая проблема?

В последнее время все больше моих коллег из других банков как в Латвии, так и за рубежом жалуются на то, что руководители все меньше и меньше занимаются бизнесом.

Чем же тогда?

Изменениями, проектами, связанными с изменением регулирования. Ведь что на самом деле с точки зрения регулятора показал кризис восьмилетней давности? Он выявил недостатки регулирования и контроля! И это страшно всех напугало! Потому что в проблемной ситуации оказались кредитные учреждения, от которых такого никто не ожидал. Это были банки, которые имели крайне высокий кредитный рейтинг, а некоторые — вообще бесспорный! И вот эти банки, про которые все думали, что они надежные и беспроблемные, в одночасье рухнули: многих названий мы сейчас уже даже и не вспомним... И это было открытием и неожиданностью для общества, для правительств многих стран. После этого многие банки были вынужденно национализированы, очень многим банкам была оказана государственная поддержка, в том числе и с использованием денег налогоплательщиков. Сейчас ситуация выправилась, люди стали забывать кризис. Но для регуляторов этот опыт не прошел даром: чтобы избежать повторения подобных коллапсов в будущем, надо сильнее регулировать!

Так что идея регулировать еще лучше и еще строже появилась не вчера, она вызревала много лет. Мы к этому морально были готовы. Но на то, чтобы перестроиться под новые требования, выстроить заново систему соответствия и не нарушить при этом систему банка, уходит много сил и времени: у каждого банка есть своя корпоративная культура, свой стиль управления, свое понимание клиентов, подход к ним, репутация в обществе. И вот сейчас моя задача состоит в том, чтобы, сохранив все наши сильные стороны, соответствовать все более ужесточающимся требованиям регулятора.

О том ли вы мечтали, когда решили стать банкиром…

Честно? Вообще-то единственное, о чем я мечтал, пока не начал работать в банке, это стать председателем колхоза. Не верите? Вот честно, где-то в девятом классе у меня почему-то была идея-фикс стать председателем колхоза. Почти получилось, кстати. Теперь, разумеется, все близкие надо мной подшучивают, что мечты сбываются. Как ни крути, а в ABLV я работаю уже 21 год. Значит, что-то в этом есть, в том числе и от мечты.

На то, чтобы перестроиться под новые требования, выстроить заново систему соответствия и не нарушить при этом работу банка, уходит много сил и времени.

Однако на посту председателя колхоза, как мне кажется, повеселее. Банк, тем более такой зарегулированный, каким он будет, по-видимому, в совсем недалеком будущем, — довольно скучное место работы.

Это не совсем так. Все постоянно меняется. И это очень интересно. Немного расстраивает, что в последние годы часто приходится заниматься не тем, чем хотелось бы... Идешь на работу с одними планами, а приходится заниматься совсем-совсем другим. Но это тоже часть работы — преодоление.

До сих пор быть клиентом ABLV Bank — это, как казалось со стороны, известного рода привилегия: прикрепленная тройка приватбанкиров, возможность дистанционного обслуживания, угадывание желаний, бизнес-сопровождение и многое другое. То есть ABLV Bank никогда не был банком для масс. Не собираетесь ли вы расширить клиентскую базу, для того чтобы заработать больше денег? И вообще — на что вы готовы пойти ради увеличения финансовых показателей?

Такая задача напрямую не стоит. Смотрите, из-за того что регулирование накладывает все больше требований по ведению отношений с клиентами, ситуация будет развиваться, скорее, наоборот: сейчас, чтобы стать нашим клиентом, требуется больше времени, чем десять лет назад. Это объективная реальность. Чтобы открыть счет, нам нужно проверить множество параметров. Иногда этот процесс, к сожалению, затягивается на месяцы… Но я буду считать нашу задачу выполненной, если мы научимся опережать постоянно нарастающие требования регулирования. Это сейчас самое главное. 
А о совершенствовании эффективности будем думать тогда, когда регулирование среды будет менее активным.  

Говорят, кризис пошел на спад…

Однозначного ответа нет: последние лет пять мы в Латвии говорим о тренде движения вперед. Но сложно сказать, благодаря ли экономической политике правительства, или это тренд выравнивания с Европой. Или мы просто наверстываем упущенное. Тут сколько экспертов, столько мнений.

Мне повезло: я работаю с такой командой, о которой мечтал. А значит, все преодолимо.

Какой у вас горизонт планирования бизнеса?

Три года. Дальше в нынешней ситуации и в Европе, и в мире загадывать бессмысленно. Вполне возможно, придет время, и мы примем решение о расширении направлений деятельности или нашей географии. Но в ближайший год наши основные задачи касаются Латвии. Мы должны перестроить работу с клиентами, определить новые требования к нашим отношениям, раскрытию информации, декларированию своей деятельности и соблюдению этих деклараций со стороны клиентов.

Означает ли это конец милым дружеским отношениям?

Все клиенты, с которыми я общался лично, с пониманием относятся к возрастающим требованиям. Но в ходе выполнения этих требований споры все-таки возникают. 
Поэтому перед нашими приватбанкирами стоит трудная задача — сохранить и перестроить отношения с клиентами так, чтобы они отвечали реалиям нынешнего времени. И я уверен — они с ней справятся.

У вас поразительная для руководителя уверенность в сотрудниках. Мало того что вы им доверяете, вы еще, судя по цифрам, и больше других латвийских банков на них тратите…

Если вы знаете это, то должны знать еще и то, что каждый наш сотрудник приносит больше результата, чем сотрудник любого другого банка в Латвии. Так работает наша система мотивации, благодаря которой у нас оптимальное количество сотрудников и очень высокая производительность. Это на самом деле очень здорово — наша корпоративная культура устроена таким образом, что мы стараемся справедливо и щедро вознаграждать сотрудников за вклад, который они вносят. А они отменно делают свою работу. Получается, что мы сначала больше зарабатываем, а уже потом больше тратим. 

У вас большой конкурс на место?

В основном конкурсы проводятся на вакансии начального уровня. По другим должностям у нас, как правило, вакансий нет. Потому что те, кто приходит на первый уровень, развиваются и делают карьеру, поднимаются выше, за ними подтягиваются другие. Текучки кадров в ABLV никогда не было. 
Случалось, что человек проходил всю карьерную лестницу от рядового сотрудника до руководителя высшего звена за шесть–семь лет. Но бывает, знаете, и другое: кто-то работал-работал на одном месте, скажем, лет пять, и вдруг, чего от него никто не ожидал, каким-то невероятным образом раскрыл свои способности на новой должности! И намного лучше и эффективнее, чем там, где работал до этого. Я очень люблю такие открытия. 

Знаете ли вы, каким должен быть банк вашей мечты?

На этот вопрос мне очень легко ответить. Банк моей мечты — это ABLV Bank. Я в абсолютном кайфе от того, с какими людьми работаю, притом что порой мы ругаемся, спорим, повышаем голос. Я доволен своими ближайшими коллегами, подчиненными, коллективом, руководителями. У нас около девятисот сотрудников в Латвии и за ее пределами. Больше половины из них я знаю в лицо и совершенно точно знаком со всеми руководителями.

У нас бывают и, безусловно, еще будут очень сложные ситуации. Но я горжусь тем, что работаю именно с этими людьми, в которых я уверен. Знаете, есть поговорка: в бой идешь не с той армией, которую тебе хотелось бы иметь, а с той, которая у тебя есть. Так вот мне в этом смысле повезло: я работаю с такой командой, о которой мечтал. А значит, все преодолимо.

Содержание

Творческая группа: Арнис Артемович, Эрнест Бернис, Янис Бунте, Екатерина Колесина, Сергей Мазур, Саманта Приедите, Юлия Сурикова, Роман Сурначёв, Анна Целма, Илмар Ярганс
Менеджеры проекта: Юлия Сурикова, Анна Целма
Интервью: Янис Бунте, Константин Гайворонский, Катерина Гордеева, Ингрида Дроздовска, Екатерина Колесина, Сергей Мазур, Роман Мельник, Сергей Павлов, Роман Сурначёв, Янис Шкюпелис, Илмар Ярганс
Авторы текстов: Леонид Альшанский, Янис Бунте, Каспар Ванагс, Бенуа Втервульге, Янис Гринбергс, Любовь Казаченок, Марис Каннениекс, Екатерина Колесина, Зане Курземниеце, Александр Паже, Гинт Пумпурс, Дмитрий Семенов, Юлия Сурикова, Владислав Хвецкович, Анна Целма
Фотографии: Арнис Артемович, Улдис Бертанс, Полина Вилюн, Валдис Каулиньш, Валтс Клейнс, Марк Литвяков, Сергей Мазур, Рейнис Олиньш, Саманта Приедите, Гатис Розенфельдс, Андрей Хроленок, Мартиньш Цирулис, Иева Чика, Кришьянис Эйхманис, Алиса Ястремская, LETA foto, Marka.photo, Studija F64
Корректура: Татьяна Самуленкова, Людмила Мадисон
Дизайн: Айвис Лизумс, Валтерс Хорстс
В сотрудничестве с Anonymous Publishing, SIA

Все права защищены Законом ЛР об авторских и смежных правах.
Перепубликация без предварительного разрешения ABLV Bank, AS запрещена.