Efektivitāte 2015. gada pārskats

Mēs dzīvojam pārmaiņu ātrumā

Mēs devāmies uz gandrīz vientuļu, pavasarīgi klusu piekrasti Jūrmalā, lai intervētu ABLV Bank izpilddirektoru Ernestu Berni. Intervijā viņš izstāstīja, ar ko efektīva banka atšķiras no vienkārši labas, ko nozīmē komanda un kā 21. gadsimtā motivēt bankas darbiniekus. Un, galvenais, dalījās ar atziņu, ka pasaulē jau pastāv viņa sapņu banka.

Šķiet, par jums jau stāsta leģendas: pats efektīvākais, pats tālredzīgākais, pats demokrātiskākais… Un vēl jūsu padotie ar apbrīnu stāsta par to, ka akcionāru sapulces, valdes sēdes un vienkārši tikšanās, arī ar jūsu piedalīšanos, notiek pārrunu zonās, kas ir atvērtas apmeklētāju skatieniem. Tā bija īpaša jūsu iecere, lai atstātu iespaidu uz kolektīvu?

Es, protams, esmu nopietns vadītājs un varu reizēm savilkt uzacis, bet vispār kā cilvēks esmu jautrs un dzīvespriecīgs! Un pilnīgi nesaprotu, kādēļ kaut ko sarežģīt tur, kur to var nedarīt. Ja var izdarīt tā, lai cilvēki redz, kā tu strādā, tas, iespējams, iedvesmos arī citus.

Jūs mēdzat būt ekspresīvs vadītājs?

Jā, un ļoti bieži — tas ir mans vadības stils.

Bet kā tad Latvijai raksturīgais temperaments, kas it kā prasa apvaldīt emocijas?

Mums ir daudznacionāls kolektīvs. Mēs visi esam ļoti dažādi. Gan pēc funkcijām, kuras pildām, gan pēc temperamenta, kāds mums piemīt. Te nevar iepriekš un viennozīmīgi izlemt, kā veidot saskarsmi, tostarp emocionālo: mēs visi strādājam kopā, un mums ir kopīgs mērķis. Tas ir galvenais, kas mūs vieno. Savējie piedos gan pārmērīgu emocionalitāti, gan stiprāku vārdu.

Savukārt tiem, kas strādā tieši ar klientiem, ir visgrūtākais uzdevums. Tieši viņiem ir jāsaglabā nevainojamas manieres jebkurā situācijā. Tieši pēc saskarsmes ar viņiem klienti spriež par banku. Nemaz nerunājot par mūsu privātbaņķieru daudzfunkcionalitāti. Paskatieties, cik daudz jāprot privātbaņķierim! No vienas puses, viņam ir jāprot izskaidrot klientam to, ka banku lietvedība kļūst sarežģītāka: jaunas prasības dokumentiem, jaunas procedūras, uzsākot sadarbību, bet, no otras — jāspēj veidot ar klientu siltas, uzticēšanās pilnas attiecības, lai nezustu vēlme sadarboties. Pats svarīgākais, ka ikvienam to nākas darīt pašam un online režīmā: viens pret vienu ar klientu.     

Jūs varat viņiem kaut kā palīdzēt?

Mēs viņiem palīdzam: apmācām un izskaidrojam jaunos nosacījumus un prasības, kopā izdomājam, kā labāk izskaidrot situāciju klientiem. Man ir svarīgi, lai darbinieki justu atbalstu. Bet viņu vietā aiziet uz tikšanos ar klientu es nevaru. Šis uzdevums katram jārisina pašam. Tas, kā privātbaņķierim izdodas veidot attiecības ar klientu un radīt izpratni par pastāvošo prasību izpildi, arī ir labas apkalpošanas un veiksmīga bankas biznesa noslēpums.

Tādā gadījumā, kas ir bankas efektivitāte?

No vienas puses, tie, protams, ir skaitliskie rādītāji, bet, no otras — komandas mijiedarbības un sastrādāšanās rezultāts. Efektivitātes jēdzienā es vēl ietilpinātu arī spēju mainīties, ātri adaptēties dažādām pārmaiņām un prasmi saglabāt kvalitāti, veicot visus šos nebūt ne vienkāršos manevrus.

Efektivitāte — no vienas puses, tie, protams, ir skaitliskie rādītāji, bet, no otras — komandas mijiedarbības un sastrādāšanās rezultāts.

Kā jūs vērtējat ABLV Bank no efektivitātes viedokļa?

Nav nepieciešamības vērtēt. Mēs jau daudzkārt esam mainījušies, atbildot ārējās vides mestajiem izaicinājumiem. Un ne reizi neesam zaudējuši ne kvalitātē, ne reakcijas ātrumā.

Vai jums ir kāds stratēģiskais plāns, kas ļaus godam pieņemt turpmākos izaicinājumus? Pašlaik nav veiksmīgākais laiks banku jomas attīstībai ne Latvijā, ne Eiropā kopumā, ne arī kaimiņos esošajā Krievijā…

…ne arī Amerikā! Pēdējos desmit gados pasaulē nav tādas vietas, kur būtu viegli nodarboties ar banku biznesu. Daudzās zemēs valsts kā regulators ļoti būtiski pastiprina kontroli pār bankām. Grūti nosaukt tam kādu vienu iemeslu, jo to ir daudz: 2007.–2008. gada finanšu krīze, cīņa pret terorismu, valstu centieni uzmanīgi sekot līdzi saviem pilsoņiem. No visiem šiem daudzajiem iemesliem izriet prasība bankām daudz rūpīgāk zināt savus klientus, savlaicīgi identificēt iespējami aizdomīgās transakcijas. Protams, regulators negrib izsekot šīs transakcijas saviem spēkiem, meklēt adatu siena zārdā; negrib piedzīvot arī 2007.–2008. gada krīzes nepatīkamos pārsteigumus, kad valstij nācās uzņemties atbildības slogu par izputējušām bankām. Tagad regulators un valsts uzliek arvien vairāk kontroles un atbilstības funkciju pašām bankām. Saprotat, kāds mums ir sarežģīts uzdevums? Rezultātā tas būtiski samazina kredītiestāžu biznesa aktivitātes potenciālu.

Vai tas nozīmē, ka bankām paliek mazāk iespēju efektīvam manevram?

Nē, drīzāk vadītājiem nepietiek laika. Pašlaik galvenais jebkura bankas menedžera, jebkura vadītāja fokuss ir nodrošināt likumu un normatīvā regulējuma prasību izpildi laikā un vienlaikus saglabāt pietiekamu bankas darbības efektivitāti. 

Tā ir kopēja problēma?

Pēdējā laikā arvien vairāk manu kolēģu no citām bankām kā Latvijā, tā arī ārpus tās sūdzas, ka vadītāji arvien mazāk laika nodarbojas ar tiešo biznesu.

Bet ar ko tad?

Ar izmaiņām, projektiem, kas saistīti ar regulējuma izmaiņām. Ko parādīja krīze pirms astoņiem gadiem regulatora skatījumā? Krīze izgaismoja trūkumus regulēšanā un kontrolē! Un tas visus briesmīgi nobiedēja! Jo problēmas skāra tādas kredītiestādes, no kurām to neviens negaidīja. Tās bija bankas ar ļoti augstu kredītreitingu, vairākas — vispār ar neapstrīdamu. Un, lūk, tās bankas, kuras visi uzskatīja par uzticamām un drošām, vienā mirklī sabruka: daudzus nosaukumus mēs šobrīd vairs pat neatcerēsimies… Tas bija nepatīkams atklājums un pārsteigums sabiedrībai, daudzu valstu valdībām. Pēc tam daudzas bankas bija jānacionalizē, ļoti daudzām tika sniegts valsts atbalsts, tostarp, izmantojot nodokļu maksātāju naudu. Šobrīd situācija ir izlīdzinājusies, cilvēki sāk aizmirst krīzi. Bet regulatoriem šī pieredze nebija veltīga: tika secināts, ka, lai izvairītos no līdzīgu kolapsu atkārtošanās nākotnē, vajag stingrāk regulēt!

Tādējādi ideja par stingrāku un labāku regulēšanu radās ne jau vakar — tā brieda daudzu gadu garumā. Morāli mēs tam bijām gatavi. Bet pārkārtošanās atbilstoši jaunajām prasībām, atbilstības sistēmas uzbūvēšana no jauna, vienlaikus neizjaucot bankas sistēmu, prasa daudz spēka un laika. Katrai bankai ir sava korporatīvā kultūra, savs vadības stils, sava izpratne par klientiem, pieeja viņiem, reputācija sabiedrībā. Un, lūk, tagad mans uzdevums ir tāds, lai, saglabājot visas mūsu stiprās puses, banka atbilstu regulatora prasībām, kas kļūst arvien stingrākas.

Vai par to jūs sapņojāt, kad izvēlējāties kļūt par baņķieri?

Godīgi? Vispār, vienīgais, par ko es sapņoju, pirms sāku strādāt bankā, bija kļūt par kolhoza priekšsēdētāju. Neticat? Bet patiešām, apmēram devītajā klasē man bija ašā ideja kļūt par kolhoza priekšsēdētāju. Starp citu, gandrīz izdevās. Tagad, protams, visi tuvinieki joko, ka sapņi mēdz piepildīties. Lai kā būtu, ABLV es strādāju jau 21 gadu. Tātad kaut kas tajā visā ir, un arī no sapņa.

Bet pārkārtošanās atbilstoši jaunajām prasībām, atbilstības sistēmas uzbūvēšana no jauna, vienlaikus neizjaucot bankas sistēmu, prasa daudz spēka un laika.

Tomēr kolhoza priekšsēdētāja amatā, man šķiet, ir jautrāk. Banka, vēl jo vairāk tāda stingri regulēta, kāda tā acīmredzot būs pavisam netālā nākotnē, ir diezgan garlaicīga darbavieta.

Ne gluži tā. Viss pastāvīgi mainās. Un tas ir ļoti interesanti. Nedaudz, protams, traucē tas, ka pēdējos gados bieži nākas nodarboties ne ar to, ar ko gribētos… Eju uz darbu ar vieniem plāniem, bet nākas nodarboties ar kaut ko pilnīgi citu. Bet arī tā ir darba daļa — grūtību pārvarēšana.

Līdz šim būt par ABLV Bank klientu, kā likās no malas, bija zināmā mērā privilēģija: savs privātbaņķieru trijnieks, iespējas attālinātai apkalpošanai, vēlmju uzminēšana, pievienotie pakalpojumi un daudz kas cits. Respektīvi, ABLV Bank nekad nebija banka masām. Vai jūs negrasāties paplašināt klientu bāzi, lai nopelnītu vairāk naudas? Un vispār — kam jūs esat gatavi, lai palielinātu finanšu rādītājus?

Tiešā veidā tāda uzdevuma mums nav. Redzat, sakarā ar to, ka regulēšana izvirza arvien vairāk prasību par attiecībām ar klientiem, situācija drīzāk attīstīsies pretējā virzienā: šobrīd, lai kļūtu par mūsu klientu, ir nepieciešams vairāk laika, nekā tas bija pirms desmit gadiem. Tā ir objektīva realitāte. Lai atvērtu kontu, mums ir jāpārbauda vesela rinda parametru. Reizēm šis process diemžēl ievelkas mēnešiem ilgi… Bet es uzskatīšu mūsu uzdevumu par izpildītu, ja mēs iemācīsimies apsteigt nepārtraukti augošās regulēšanas prasības. Tas šobrīd ir galvenais. Bet par efektivitātes pilnveidošanu mēs domāsim tad, kad vides regulēšana būs mazāk aktīva.

Runā, ka krīze ir gājusi mazumā…

Viennozīmīgas atbildes nav: pēdējos piecus gadus mēs Latvijā runājam par virzību uz priekšu. Bet ir grūti pasacīt, vai tas ir pateicoties valdības ekonomiskajai politikai vai tā ir izlīdzināšanās tendence ar Eiropu. Vai arī mēs vienkārši iedzenam nokavēto. Cik daudz ekspertu, tik viedokļu.

Man ir paveicies: es strādāju ar tādu komandu, par kādu sapņoju. Un tas nozīmē, ka ar visu tiksim galā.

Kāds ir jūsu biznesa plānošanas horizonts?

Trīs gadi. Ievērojot pašreizējo situāciju Eiropā un pasaulē, tālāk kaut ko minēt nav jēgas. Pilnīgi iespējams, nāks laiks, un mēs pieņemsim lēmumu paplašināt darbības virzienus vai ģeogrāfiju. Bet tuvākajā gadā mūsu galvenie uzdevumi attiecas uz Latviju. Mums ir jāpārkārto darbs ar klientiem, jānosaka jaunas prasības mūsu attiecībām, informācijas atklāšanai, darbības deklarēšanai un tam, kā klients no savas puses šīs deklarācijas ievēro.

Vai tas nozīmē beigas jaukajām, draudzīgajām attiecībām?

Visi klienti, ar kuriem runāju personīgi, ar izpratni attiecas pret pieaugošajām prasībām. Bet šo prasību izpildes gaitā domstarpības tik un tā rodas. Tādēļ mūsu privātbaņķieriem ir grūts uzdevums — saglabāt un pārbūvēt attiecības ar klientiem tā, lai tās atbilstu mūsu laika realitātei. Un es esmu pārliecināts, ka viņiem tas izdosies.

Jums kā vadītājam ir pārsteidzoša pārliecība par darbiniekiem. Turklāt jūs ne tikai viņiem uzticaties, bet, spriežot pēc skaitļiem, arī tērējat viņiem vairāk nekā citās bankās Latvijā…

Ja jūs to zināt, tad jums būtu jāzina arī tas, ka ikviens mūsu darbinieks dod lielāku rezultātu nekā jebkuras citas Latvijas bankas darbinieks. Tā strādā mūsu motivācijas sistēma; pateicoties tai, mums ir optimāls darbinieku skaits un ļoti augsts ražīgums. Tas patiešām ir lieliski — mūsu korporatīvā kultūra ir uzbūvēta tā, ka mēs cenšamies taisnīgi un dāsni atalgot darbiniekus par viņu devumu. Un viņi no savas puses nevainojami dara savu darbu. Sanāk, ka mēs sākumā vairāk nopelnām, un jau pēc tam vairāk tērējam.

Pie jums ir liels konkurss uz darbvietu?

Pamatā mēs izsludinām konkursus uz sākotnējo līmeņu vakancēm. Uz citiem amatiem, kā likums, mums brīvu vietu nav. Tie, kas atnāk uz pirmo līmeni, attīstās, veido karjeru, virzās augšup, bet viņu vietā nāk citi. Kadru mainības ABLV nekad nav bijis. Ir gadījies, ka cilvēks visas karjeras kāpnes no ierindas darbinieka līdz augstākā līmeņa vadītājam ir nogājis sešos septiņos gados. Bet gadās arī citādi: kāds strādā, strādā vienā vietā, teiksim, gadus piecus, un piepeši kaut kādā neticamā veidā parāda savas spējas jaunā amatā! Un daudz labāk un efektīvāk nekā tur, kur strādāja līdz šim. Man ļoti patīk tādi atklājumi.

Vai jūs zināt, kādai jābūt jūsu sapņu bankai?

Uz šo jautājumu man ir ļoti viegli atbildēt. Mana sapņu banka ir ABLV Bank. Es esmu absolūtā kaifā no tā, ar kādiem cilvēkiem es strādāju, neraugoties uz to, ka mēs brīžiem strīdamies, rājamies un paaugstinām balsi. Es esmu apmierināts ar saviem tuvākajiem kolēģiem, padotajiem, kolektīvu, vadītājiem. Mums ir aptuveni 900 darbinieku Latvijā un ārpus tās. Vairāk nekā pusi no viņiem es pazīstu sejā un pavisam noteikti zinu visus vadītājus.

Mums gadās un, neapšaubāmi, vēl arī būs ļoti sarežģītas situācijas. Bet es lepojos, ka strādāju tieši ar šiem cilvēkiem, par kuriem esmu pārliecināts. Zināt, ir tāda paruna: kaujā tu dodies nevis ar tādu armiju, kādu tev gribētos, bet ar to, kas tev ir. Tad, lūk, man šajā ziņā ir paveicies: es strādāju ar tādu komandu, par kādu sapņoju. Un tas nozīmē, ka ar visu tiksim galā.

Saturs

Radošā grupa: Arnis Artemovičs, Ernests Bernis, Jānis Bunte, Anna Celma, Ilmārs Jargans, Jekaterina Koļesina, Sergejs Mazurs, Samanta Priedīte, Jūlija Surikova, Romans Surnačovs
Projekta menedžeres: Anna Celma, Jūlija Surikova
Intervijas: Jānis Bunte, Ingrīda Drazdovska, Konstantīns Gaivoronskis, Katrina Gordejeva, Ilmārs Jargans, Jekaterina Koļesina, Sergejs Mazurs, Romāns Meļņiks, Sergejs Pavlovs, Romans Surnačovs, Jānis Šķupelis
Tekstu autori: Leonīds Aļšanskis, Jānis Bunte, Anna Celma, Vladislavs Hveckovičs, Jānis Grīnbergs, Māris Kannenieks, Ļubova Kazačenoka, Jekaterina Koļesina, Zane Kurzemniece, Aleksandrs Pāže, Gints Pumpurs, Dmitrijs Semjonovs, Jūlija Surikova, Kaspars Vanags, Benoit Wtterwulghe
Foto: Arnis Artemovičs, Uldis Bertāns, Mārtiņš Cīrulis, Ieva Čīka, Krišjānis Eihmanis, Andrejs Hroneloks, Alise Jastremska, Valdis Kauliņš, Valts Kleins, Marks Litvjakovs, Sergejs Mazurs, Reinis Oliņš, Samanta Priedīte, Gatis Rozenfelds, Polina Viljun, LETA foto, Marka.photo, Studija F64
Korektors: Agrita Grīnvalde
Tulks: Antra Bula
Dizains: Aivis Lizums, Valters Horsts
Sadarbībā ar SIA Anonymous Publishing

Visas tiesības aizsargā LR likums Par autortiesībām un blakustiesībām.
Pārpublicēšana bez ABLV Bank, AS, atļaujas aizliegta.